Szkolenia w wielu firmach stały się obowiązkiem, a nie realnym wsparciem pracy. Menedżerowie narzekają, że „nic się nie zmienia”, a HR czuje się jak organizator eventów. Ten tekst porządkuje ten chaos i pokazuje prostą drogę od przypadkowych szkoleń do sensownego systemu rozwoju ludzi.
Najważniejsze wnioski z artykułu
- Szkolenia pracowników są „odklikane”, gdy proces szkoleniowy jest oderwany od realnych problemów.
- Dobry program rozwoju pracowników to proces, a nie pojedyncze szkolenie na sali.
- Menedżer ma kluczową rolę przed, w trakcie i po szkoleniu.
- Efektywność szkoleń widać w zmianie zachowań i wynikach, nie tylko w ankietach.
Dlaczego szkolenia pracowników są odklikane i gdzie naprawdę leży problem?
Szkolenia pracowników są odklikane, gdy nie dotykają prawdziwych kłopotów ludzi. Na sali jest uśmiech, a po dwóch dniach wszystko wraca do starego. Problem leży w tym, że proces szkoleniowy nie wynika z realnych potrzeb, tylko z planu lub mody. W firmach, które rozwijają złożone oprogramowanie dla firm usługowych, bywa to szczególnie widoczne.
Często powstają szkolenia dla pracowników „bo jest budżet” albo „bo inni tak robią”. Tematy nie wynikają z tego, co dziś boli zespoły. Z mojego doświadczenia wynika, że prawie nikt nie zaczyna od spokojnej analizy potrzeb szkoleniowych. Potrzeby szkoleniowe pracowników i prosta analiza potrzeb szkoleniowych powinny być pierwszym krokiem, a nie dodatkiem do oferty trenera.
Na zaangażowanie pracowników na szkoleniach wpływa też skład grupy i treść. Na jednej sali siedzą osoby z różnym doświadczeniem i z innych działów. Przykłady są ogólne, nie ma historii z ich prawdziwej pracy. Gdy treść nie pasuje do codzienności uczestników, zaangażowanie pracowników na szkoleniach spada bardzo szybko. To tworzy wrażenie, że „szkolenia dla pracowników nic nie dają”.
Jak zaprojektować program rozwoju pracowników, żeby szkolenia wreszcie miały sens?
Skuteczny program rozwoju pracowników traktuje szkolenie jako jedno z narzędzi, a nie jedyny środek. Obejmuje salę, pracę na stanowisku i rozmowy z przełożonym. Program rozwoju pracowników działa dopiero wtedy, gdy łączy warsztat, praktykę w pracy i proste zadania wdrożeniowe. W zespołach budujących oprogramowanie saas takie podejście jest wręcz konieczne.
Pomaga w tym model 70-20-10. Mówi on, że większość rozwoju kompetencji pracowników dzieje się „w robocie”, a nie na sali. Szkolenia miękkie i szkolenia menedżerskie są ważne, ale muszą mieć wsparcie w on-the-job training i feedbacku. Gdy nowy react developer uczy się głównie w projekcie z mentorem, a szkolenie tylko porządkuje doświadczenia, rozwój jest dużo szybszy. To wspiera też kulturę uczenia się w organizacji.
Dobry program rozwoju, który naprawdę działa, zwykle spełnia kilka prostych zasad.
- Każde szkolenie ma jedno jasno nazwane zachowanie w pracy, które ma się zmienić.
- Menedżer rozmawia z uczestnikiem przed szkoleniem o oczekiwaniach i po szkoleniu o wdrożeniu.
- Program łączy różne formy: warsztaty, krótkie mikro-lekcje, zadania wdrożeniowe i on-the-job training.
- Grupy są małe i możliwie jednorodne, dzięki czemu dyskusje są konkretne.
- Już w planie jest follow-up po szkoleniu, a nie tylko ankieta zadowolenia.
Jak może wyglądać prosty program rozwoju dla menedżerów zamiast jednego szkolenia?
Krótki program rozwoju dla menedżerów może zastąpić duże, jednorazowe szkolenia menedżerskie. Zaczyna się od diagnozy i kończy na prostym sprawdzeniu, co się zmieniło w zespole. Zamiast jednego szkolenia menedżerskiego lepiej działa sekwencja: diagnoza, dwa krótsze warsztaty, zadanie wdrożeniowe i rozmowy z mentorem.
W praktyce HR zbiera najpierw informacje o wyzwaniach liderów. Potem zaprasza wybraną grupę na warsztat z konkretnych narzędzi, na przykład rozmów 1:1. Po pierwszym spotkaniu każdy menedżer dostaje proste zadanie do wykonania w pracy, żeby program rozwoju pracowników nie kończył się na sali. To już wprowadza element on-the-job training.
Kolejny krok to drugie spotkanie i krótkie sesje coachingu lub mentoringu. Menedżerowie dzielą się tym, co zadziałało, a co było trudne. Mogą dopracować swój styl rozmów i planować kolejne ruchy. Takie szkolenia menedżerskie zamieniają się w małą learning journey, a zmiana zachowań jest o wiele bardziej widoczna.
Jak mierzyć efektywność szkoleń pracowników i pokazać realny wpływ na biznes?
Efektywność szkoleń widać wtedy, gdy ludzie robią coś inaczej i daje to inny wynik. Sama wysoka ocena w ankiecie nie wystarczy. Kiedy myślisz o efektywności szkoleń, warto najpierw zadać pytanie: co miało się zmienić w zachowaniu uczestników. Dopiero potem wybierasz sposób pomiaru.
Pomaga tu model Kirkpatricka z czterema poziomami. Na początku jest reakcja, czyli odczucia po szkoleniu. Potem dochodzi nauka, zachowanie i wynik biznesowy. Coraz częściej w monitorowaniu tych poziomów wspiera firmę oprogramowanie dla hr. Prosta ewaluacja szkoleń po 2–4 tygodniach, połączona z pytaniami o transfer wiedzy do pracy, daje o wiele bardziej wiarygodny obraz.
Dobrym przykładem jest zespół sprzedaży firmy tworzącej oprogramowanie dla nieruchomości. Kiedy mierzyli tylko satysfakcję z warsztatu, niewiele wynikało z danych. Gdy zaczął śledzić liczbę domkniętych demo i jakość follow-upów, obraz zmienił się całkowicie. Mierzenie efektów szkoleń przez pryzmat konkretnych wskaźników w zespole buduje zaufanie do HR i pokazuje, że szkolenia pracowników to inwestycja, a nie koszt.
Jak przestać robić „odklikane” szkolenia w HR i L&D?
Pytanie 1: Jak zrobić żeby szkolenia w mojej firmie nie były tylko odklikane przez pracowników?
Zacznij od prostej diagnozy potrzeb zamiast od wyboru tematu szkolenia. Ustal jedno konkretne zachowanie, które ma się zmienić po szkoleniu. Połącz warsztat z zadaniami wdrożeniowymi i rozmową menedżera z pracownikiem.
Pytanie 2: Jak zaprojektować prosty program rozwoju menedżerów zamiast jednego dużego szkolenia?
Podziel rozwój na kilka kroków: diagnoza, krótkie warsztaty, zadania wdrożeniowe i mentoring. Skup się na jednym obszarze, na przykład na rozmowach 1:1. Po każdym kroku zbieraj informację, co działa w zespole, a co trzeba poprawić.
Pytanie 3: Jak mierzyć efektywność szkoleń i pokazać zarządowi że to nie jest tylko koszt?
Najpierw nazwij, co ma się zmienić w zachowaniu uczestników po szkoleniu. Potem dobierz proste wskaźniki, na przykład liczba domkniętych demo, jakość follow-upów lub częstotliwość rozmów 1:1. Zrób ewaluację po kilku tygodniach i pokaż dane obok kosztu programu.
